一、組織一欠賬，業績難增長

1.焦慮沒有出路(lù)，打破還(hái)靠專業

現在面臨着一種普遍的焦慮，似乎不搞技術(shù)不懂(dǒng)AI就(jiù)沒有出路(lù)了。

事(shì)實上，“行行出狀元”這句話(huà)才是正道！在中國(guó)幾乎所有的行業中，我們在專業領域的知識深度還(hái)真是很不夠的！

假如(rú)我們到一家公司，遇到那些身(shēn)居高位的中高層們，雖然他(tā)們已經在自(zì)己的領域耕耘了十年(nián)、十五年(nián)、二十年(nián)，但(dàn)他(tā)們在專業領域知識的深度還(hái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。爲什麽？一是不真正重視，二是疲于奔命、太忙了！

世界上有一家公司，明确喊出了“專家領導專家”的口号！這家公司就(jiù)是蘋果。他(tā)們對于每個領域的領導者，都(dōu)要求達到極緻的專業精深度。

蘋果對領導者的要求也明确提出了：

1.深厚的專業知識；2.對細節的專注；3.合作(zuò)式的辯論。

所以，人(rén)人(rén)都(dōu)有希望都(dōu)有前途。我們要的，就(jiù)是專業的精深和敏捷的學習。

2.增長失速，找找那些絆腳石

這個時代是最好的時代，也是最差的時代。大(dà)家都(dōu)聽過很多模型，這些不同的模型告訴我們了一件(jiàn)事(shì)——這個世界動蕩、不确定、脆弱、令人(rén)焦慮、難以理(lǐ)解……也就(jiù)是說(shuō)什麽都(dōu)可(kě)能發生(shēng)。

面對這樣的世界，我們該怎麽辦？這些描述、變化伴随着中國(guó)經濟下行，不可(kě)能不對我們的組織及組織中的人(rén)造成負面影(yǐng)響。事(shì)實上，這些負面影(yǐng)響還(hái)非常大(dà)。

企業在過去(qù)長時間的高歌猛進、一路(lù)狂飙的經濟增長态勢下，欠下組織的賬現在開始要還(hái)回來(lái)了。

孫子兵(bīng)法中說(shuō)：“先爲不可(kě)勝，待敵之可(kě)勝”。

很多組織在過去(qù)高歌猛進時，都(dōu)是重于進攻疏于防守的，組織的欠賬、人(rén)才的欠賬、流程的欠賬、管理(lǐ)制度的欠賬開始發作(zuò)了！

這些欠賬主要表現在什麽地方呢(ne)？

① 很多人(rén)工(gōng)作(zuò)都(dōu)是在摸魚

2022年(nián)，蓋洛普公司在全球做的關于敬業度的調查數據顯示，中國(guó)敬業員(yuán)工(gōng)僅有18%。那這些看(kàn)似每天努力幹活的996或007的員(yuán)工(gōng)到底在幹什麽？

很多人(rén)都(dōu)在摸魚吧(ba)？也有不少人(rén)在打第二份工(gōng)，心中的第二份工(gōng)和實際上的第二份工(gōng)。

② 中高管躺平的情況非常嚴重

當然有些公司的中高管還(hái)是很敬業，公司也做得(de)有聲有色。但(dàn)有更多的公司處于很尴尬、掙紮的境地。他(tā)們的中高管也存在以下幾種情況：

其一，習得(de)性無助非常嚴重。什麽是習得(de)性無助？在工(gōng)作(zuò)中碰壁了多少次，覺得(de)沒希望了、沒出路(lù)了、沒辦法了。

雖然知道有一件(jiàn)事(shì)情應該幹，應該突破，但(dàn)習得(de)性無助讓他(tā)們覺得(de)沒法幹。在這樣的組織環境下，在這樣的老闆領導下，我們沒什麽好幹的，幹也幹不出來(lái)。

其二，安全感缺失前所未有。中國(guó)企業、中國(guó)經濟高速成長40多年(nián)來(lái)，中高管的安全感可(kě)說(shuō)是降到了最低點。很多人(rén)擔心自(zì)己的飯碗，很多人(rén)選擇明哲保身(shēn)。

安全感缺失的中高管，跟老闆不同的意見(jiàn)不敢說(shuō)、正确但(dàn)有風(fēng)險的事(shì)情不敢做、想方設法掩蓋自(zì)己的弱點和失誤；對上報喜不報憂，讓幾乎所有的上級都(dōu)被蒙在鼓裡(lǐ)……

其三，大(dà)家都(dōu)在打自(zì)己的算盤。一個中高層管理(lǐ)者，在公司裡(lǐ)面發起一項工(gōng)作(zuò)、發起一個舉措的時候，你(nǐ)的出發點應該是公司的大(dà)局，而不應該是個人(rén)的利益、個人(rén)的得(de)失和安危。

但(dàn)組織中普遍出現的現象是，中高管發起一件(jiàn)事(shì)情時，其出發點都(dōu)不是以大(dà)局爲重，都(dōu)不是爲公司好，想的更多是自(zì)己的得(de)失、自(zì)己的風(fēng)險。

所以，“習得(de)性無助”、“安全感缺失”、“打自(zì)己的算盤”這三大(dà)問(wèn)題，是很多組織中高層管理(lǐ)者最爲緻命的問(wèn)題。

3.管理(lǐ)者的共同挑戰

有些公司表面看(kàn)起來(lái)風(fēng)光(guāng)，但(dàn)盛名之下其實難副。當然大(dà)家也不必幸災樂禍，因爲現在人(rén)難搞了、團隊難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰。

我這裡(lǐ)有一個案例：這家公司整體(tǐ)業績還(hái)算不錯，但(dàn)它的組織氛圍存在嚴重的問(wèn)題，限制了未來(lái)的發展和增長。從(cóng)中高層反饋來(lái)看(kàn)，主要問(wèn)題集中在以下幾方面：

首先，精簡高效。他(tā)們的中高管覺得(de)有太多不必要的條條框框束縛了手腳。

如(rú)果一家公司的中高管都(dōu)有這樣的感覺，你(nǐ)可(kě)以知道他(tā)們的能量是多麽的低，因爲他(tā)們感到無法發力。低到什麽程度？低到一百分(fēn)中的二三十分(fēn)，簡直到了難以想象的程度。

其次，及時認可(kě)。中高管覺得(de)老闆永遠(yuǎn)不會表揚和認可(kě)。這是中國(guó)各級管理(lǐ)者領導者的通病了！爲什麽各級管理(lǐ)者這麽吝啬表揚和認可(kě)？很多管理(lǐ)者心想，不批評已經是表揚了，你(nǐ)還(hái)要怎麽樣？！你(nǐ)做得(de)好不是應該的嗎(ma)？還(hái)有你(nǐ)真的做得(de)那麽好嗎(ma)？

所以當前大(dà)量中高管能量非常低。很多機(jī)構也發現，三年(nián)疫情下來(lái)，全世界都(dōu)表現出來(lái)了能量顯著降低的情況。

在普遍能量偏低的情況下，我們更加需要多一點鼓勵，多一點肯定、多一點認可(kě)。但(dàn)中國(guó)的各級領導人(rén)卻最不擅長這件(jiàn)事(shì)情，他(tā)們覺得(de)誰來(lái)表揚我呢(ne)？沒人(rén)來(lái)表揚我，我爲什麽要表揚你(nǐ)？

此外，組織還(hái)在相(xiàng)互信任、接納創意、賞罰分(fēn)明等領域存在問(wèn)題。

二、内卷，隻是因爲缺乏洞見(jiàn)

1.内卷是病，得(de)治

内卷是很多組織都(dōu)存在的問(wèn)題，也是我們的現狀，我把它稱爲企業的阿爾茨海默症或者“組織内卷症”。

内卷的特點就(jiù)是越來(lái)越辛苦，但(dàn)是越來(lái)越迷茫、越來(lái)越焦慮。

什麽是内卷？内卷就(jiù)是辛苦至死；什麽是躺平？躺平就(jiù)是無聊至死。

橫豎都(dōu)是死，都(dōu)是一條路(lù)。但(dàn)内卷進行的是存量争奪戰，隻盯着眼前的一些事(shì)情，跟自(zì)己卷，跟别人(rén)卷。

爲什麽内卷會這麽嚴重？根本上是缺乏洞見(jiàn)。

内卷的定義是沒有進化的勞作(zuò)和努力，是低水平的重複和努力，内卷很難創造新的價值。當我們沒有産生(shēng)洞見(jiàn)、壓力又大(dà)的時候，我們好像隻能内卷。

我們生(shēng)意不好，KPI完不成，股價不斷下跌，在焦慮中又找不到出路(lù)。因此，隻有自(zì)己卷、互相(xiàng)卷。這種忙碌至死、無效勞動的能量耗散是巨大(dà)的。

我們的能量都(dōu)消耗在内卷上，哪裡(lǐ)還(hái)有時間和能量進行創造，哪裡(lǐ)還(hái)能創新破局呢(ne)？

各級組織缺乏洞見(jiàn)并不是我在信口開河。我在很多企業做過這樣的調查，從(cóng)CEO一直問(wèn)到基礎的幹部甚至員(yuán)工(gōng)，“過去(qù)半年(nián)或一年(nián)關于你(nǐ)的客戶、市場、行業、對手，有什麽新的洞察洞見(jiàn)？

一路(lù)問(wèn)下來(lái)，常常發現大(dà)家一年(nián)下來(lái)都(dōu)沒有産生(shēng)真正像樣的洞見(jiàn)。

當組織從(cóng)自(zì)上而下、自(zì)下而上都(dōu)沒有産生(shēng)新的真正意義上的洞察的時候，大(dà)家就(jiù)無法真正創新，隻能内卷！内卷又占用了大(dà)量的時間、能量和注意力，使得(de)組織無法真正實施進化、創新和破局的活動！

2.雙環學習理(lǐ)論

我曾經在一家公司中看(kàn)到中高管在吵架，聽他(tā)們說(shuō)這樣的架已經吵了很多年(nián)了！

比如(rú)，有一家互聯網企業，經過20多年(nián)發展，變成了非常強大(dà)，非常厲害的公司。

業務部門(mén)的幹部爲了增量，不斷産生(shēng)新的想法，需要推動産品部門(mén)去(qù)做新産品；而産品部門(mén)也要完成自(zì)己的KPI，也需要新産品，就(jiù)要逼着技術(shù)部門(mén)把産品做出來(lái)，這就(jiù)形成了真正意義上的業務、産品和技術(shù)的鐵三角。

但(dàn)他(tā)們這個鐵三角一點也不鐵，一直都(dōu)沒搞定這個鐵三角，幾乎每天都(dōu)在争吵之中。産品認爲業務提出了想法和方案，但(dàn)真能夠促進業務增長嗎(ma)？

業務認爲ROI很高，要增長就(jiù)必須做；技術(shù)部門(mén)投入大(dà)量資源，開發出的産品最後效果不好，甚至以失敗告終。這種嘗試錯誤、叠代更新本來(lái)就(jiù)是需要發生(shēng)的，建設性沖突也是創新的需要。

但(dàn)大(dà)家的沖突和争吵，都(dōu)是低水平的沖突、内卷的沒有産生(shēng)新思想、新洞察的沖突，這種沖突就(jiù)變成破壞性沖突了！

而之所以我們不斷陷入到這種内卷式、破壞性沖突，是因爲我們對自(zì)己、對做事(shì)的過程缺乏洞察，簡單來(lái)說(shuō)，我們缺乏雙輪學習。

在争吵過程中，從(cóng)來(lái)沒有第三種聲音讓自(zì)己跳(tiào)出這個局，問(wèn)一問(wèn)我們爲什麽要這樣吵？我們在吵什麽呀？

我們有沒有一些流程上的問(wèn)題、認知上的偏差，情商與關系上的缺陷，讓我們反複進入到這種消耗時間和能量的内卷式沖突呢(ne)？

這就(jiù)需要一種新的、脫離(lí)當前這個框框這個局的、鳥瞰式的自(zì)我審視。這就(jiù)是雙輪學習，它幫助我們審視我們的心智模式、審視我們的互動過程，也審視了我們的關系模式。

組織的學習和進化需要建立在建設性沖突、建設性吵架的基礎上。但(dàn)我們中國(guó)人(rén)不會吵架！我們常常走極端。要麽自(zì)己生(shēng)悶氣傷自(zì)己，要麽局面鬧僵傷感情。

當雙輪學習幫助我們看(kàn)到了這一點之後，我們就(jiù)有機(jī)會脫離(lí)内卷式沖突，以擁抱建設性沖突：用相(xiàng)對理(lǐ)智的方式，進行成年(nián)人(rén)與成年(nián)人(rén)之間的對話(huà)，在兩個極端中找到更好姿勢進行對話(huà)，才有助于問(wèn)題的解決和組織的進化。

3.組織進化，關鍵在一号位的進化

内卷、躺平，難道都(dōu)是一号位的錯嗎(ma)？如(rú)果一号位都(dōu)不承擔這個責任，誰來(lái)承擔這個責任？但(dàn)如(rú)果說(shuō)都(dōu)是一号位的錯，這件(jiàn)事(shì)情基本無解了，因爲一号位也很難改變。

這種情況怎麽辦，真的無解了嗎(ma)？

希望還(hái)是有的，事(shì)實上還(hái)是有一号位的進化速度超過了變化的速度。具體(tǐ)有什麽辦法呢(ne)？

首先，形勢比人(rén)強，在經濟下行，增長失速的情況下，原來(lái)一号位的那些驕傲會多少被打掉一些。一号位不再那麽驕傲了，開始反思了，做出改變了！這就(jiù)是希望！

其次，未來(lái)可(kě)能會産生(shēng)一個24小時跟着一号位的AI教練。它随時會給你(nǐ)反饋，剛才這個會你(nǐ)講得(de)太多了，應該讓大(dà)家集思廣益；剛才你(nǐ)太以勢壓人(rén)了，這樣無助于問(wèn)題的討(tǎo)論和解決；剛才你(nǐ)好像沒有看(kàn)到事(shì)物的本質……

最後，根本上是要進行組織的重構，即“5+1”的重構。

第一，使命重構。問(wèn)一問(wèn)第一團隊上一次重溫使命是什麽時候？我們很多組織都(dōu)需要重新思考，重構使命。

第二，戰略重構。很多組織都(dōu)在找增長的第二曲線、第三曲線。很多時候，我們的一号位、第一團隊都(dōu)不知道靠什麽赢，憑什麽赢，這是戰略重構需要解決的問(wèn)題。

第三，能力重構。我們要不斷地塑造新的能力，特别是戰略性關鍵能力。

第四，運營重構。我們如(rú)何排兵(bīng)布陣？我們的核心流程、組織設計(jì)、管理(lǐ)機(jī)制，都(dōu)存在太多路(lù)徑依賴，很多問(wèn)題積重難返，需要實施重構。

第五，文化重構。每個組織當中都(dōu)存在文化積習、文化斑鏽、文化污垢。甩鍋文化、報喜不報憂、習得(de)性無助、互相(xiàng)拆台、個人(rén)利益至上等等表現和行爲也是比比皆是、司空見(jiàn)慣。

打造一個使命驅動、能打勝仗、持續進化的組織和第一團隊成爲戰略制勝的關鍵。

第六，領導力重構。領導力重構很難，一把手也很難改變，但(dàn)還(hái)是有一個切入點的，就(jiù)是從(cóng)領導團隊、第一團隊的升級切入。

通過領導團隊成員(yuán)之間的互相(xiàng)擠壓、互相(xiàng)磨砺、互相(xiàng)反饋來(lái)刺激一把手包括所有領導團隊成員(yuán)的升級，增加他(tā)們的安全感、使命驅動的感受、優勢互補的狀态，以及兄弟情誼，以推動持續精進。

當然，做到這一點非常不易，需要團隊和組織非常多的努力與耕耘。

我和CGL咨詢團隊同事(shì)們一起想做的事(shì)情就(jiù)是大(dà)家一起努力，成就(jiù)蓬勃生(shēng)長的組織，點燃充分(fēn)綻放(fàng)的人(rén)生(shēng)。

所謂“點燃充分(fēn)綻放(fàng)的人(rén)生(shēng)”，就(jiù)是在一個組織當中，我們應該幫助更多活生(shēng)生(shēng)的人(rén)，讓他(tā)們産生(shēng)安全感、歸屬感、成就(jiù)感、存在感跟使命感。

當組織中有更多的人(rén)擁有這樣的五感，就(jiù)有可(kě)能成功地創造出效率加創新的增長模式。

否則，我們不可(kě)能在現在經濟下行的情況下，在烏卡時代破局，不可(kě)能在一個新的起點起飛。

混迹職場多年(nián)的職業經理(lǐ)人(rén)，持續分(fēn)享深度思考、企業管理(lǐ)、項目管理(lǐ)，喜歡可(kě)以點個關注，讓我們一起成長！！！