01
爲什麽“指示”會如(rú)此具有吸引力

讓我們來(lái)探討(tǎo)一下爲什麽“指示”這種方式會在全世界如(rú)此盛行。我們對高層領導者如(rú)何執行戰略進行的一些研究揭示了這個問(wèn)題的答案。我們對高層領導者在執行戰略時最常采取的是何種行動很感興趣。我們發現，其中89％的人(rén)做了以下三件(jiàn)事(shì)中的一件(jiàn)。

●  改變組織結構——誰向誰彙報。

●  改變誰對什麽負責，誰能做出相(xiàng)關決策。

●  引入新的流程，使事(shì)情能夠順利進行。

這是不分(fēn)行業的全世界通行的“邏輯”。這并不奇怪，因爲我們都(dōu)有對确定性和閉合性的需求。人(rén)類的天性就(jiù)是喜歡和有形的，自(zì)己可(kě)以界定和監控的東西打交道，當有些東西是無形的，我們會盡力讓它們成爲有形的。當知道要做什麽，并且可(kě)以很容易地看(kàn)到并衡量我們的進展時，我們就(jiù)會覺得(de)一切盡在自(zì)己的掌控之中，這讓我們感覺良好。

我們再次發現了全世界通行的“邏輯”：無論在何種行業和文化之中，都(dōu)是缺乏人(rén)際互動的。

我們能夠直觀地發現最大(dà)的障礙是什麽——組織之中缺乏人(rén)與人(rén)之間的互動，領導者卻仍然選擇專注于改變結構、流程和決策人(rén)。這是一個有趣的現象，我們稱之爲“有形的暴政”。

02
有形的暴政與控制的謬誤

當開始與領導者探討(tǎo)這種“知行不一”的問(wèn)題後，我們發現了問(wèn)題的關鍵所在。領導者擔心，如(rú)果他(tā)們“取得(de)”了控制權這件(jiàn)事(shì)沒有被大(dà)家看(kàn)到，他(tā)們就(jiù)會“失去(qù)”控制權，他(tā)們認爲維持控制權的最佳方式是更有效地執行對結構、流程和決策人(rén)這三者之一的改變。

有形事(shì)物不可(kě)抗拒的吸引力是由我們天生(shēng)的欲望所驅使的，我們希望能感覺到自(zì)己對所要承擔的責任的控制。這是有道理(lǐ)的，我們大(dà)多數人(rén)都(dōu)希望能夠直接感覺到自(zì)己工(gōng)作(zuò)做得(de)很好。當然，錯誤在于，雖然我們看(kàn)起來(lái)對結果的控制力很強，實則不然。

在大(dà)多數組織中都(dōu)可(kě)以觀察到員(yuán)工(gōng)對活動和溝通的控制的反應。其反應包括焦慮、被動和依賴——通常被領導者簡單地認定爲“抗拒”。但(dàn)是，這些都(dōu)是自(zì)然反應，而且也不能說(shuō)明人(rén)們對組織變革的投入和參與程度。焦慮降低了我們探索、創造、合作(zuò)的傾向以及對外部的關注。我們的視野縮小了，變得(de)對威脅很敏感，人(rén)際風(fēng)險也随之變大(dà)。領導者會抱怨士氣低落。人(rén)們顯得(de)抵觸和抗拒，他(tā)們會問(wèn)很多問(wèn)題，或者根本不問(wèn)任何問(wèn)題。事(shì)實是，當沒有機(jī)會弄清某件(jiàn)事(shì)情（變革）的意義，也沒有機(jī)會與自(zì)己所信任的其他(tā)人(rén)一起弄清這件(jiàn)事(shì)的意義時，我們都(dōu)會有不安全感。

變革舉措通常都(dōu)是時間緊迫的，這是我們經常被“指示”方式的速度和即時性所吸引的另一個原因。

當領導者需要将他(tā)們精心設計(jì)的話(huà)語轉化爲行動的時候，盡管他(tā)們迫切希望并鼓勵每個人(rén)“主動出擊”“挺身(shēn)而出”，而不是“等着被指示”，但(dàn)他(tā)們會發現情況恰恰相(xiàng)反：人(rén)們變得(de)很被動，他(tā)們期望領導者擁有所有的答案，而當沒有足夠的細節或者充分(fēn)的解釋信息時，困惑就(jiù)會出現。這種現象是“指示”方式的核心，即“傳達-接收”結構的結果。

層層傳達的溝通模式的本質就(jiù)是“傳達-接收”結構，它造成了一種消耗（而不是創造）反應。盡管領導所表達的話(huà)語可(kě)能會敦促人(rén)們積極主動地進行創新，但(dàn)這種方式（廣播式的告知和指示）會強化人(rén)們“等待進一步指示”的反應。當人(rén)們在等待進一步的信息和明确指令時，由此産生(shēng)的不協調會導緻員(yuán)工(gōng)的不作(zuò)爲和依賴性。

我們的行動方式永遠(yuǎn)勝過我們所說(shuō)的話(huà)。

下次你(nǐ)和一大(dà)群人(rén)在一起的時候，可(kě)以嘗試這個小試驗——請(qǐng)每個人(rén)伸出手來(lái)摸自(zì)己的臉頰，同時仔細觀察你(nǐ)。在你(nǐ)說(shuō)這句話(huà)的時候，伸出自(zì)己的手去(qù)摸自(zì)己的下巴。99％的人(rén)都(dōu)會學着你(nǐ)的樣子，也去(qù)摸自(zì)己的下巴。作(zuò)爲人(rén)類，我們天生(shēng)對行爲的反應比對語言的反應更強烈。無論領導者是怎麽說(shuō)的，身(shēn)居高位者的重複行爲遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過最雄辯的言辭。

03
被誤解的抗拒

抗拒來(lái)自(zì)焦慮。在變革過程中，焦慮和不信任的程度很高，因爲領導者沒有給員(yuán)工(gōng)足夠的時間讓他(tā)們自(zì)己去(qù)理(lǐ)解環境。員(yuán)工(gōng)的被動性和依賴性很高，因爲他(tā)們已經設定了期望，認爲領導者擁有一切問(wèn)題的答案。所以，我們發現員(yuán)工(gōng)很困惑、茫然，也很被動。這兩種狀态很容易被誤解爲抗拒——人(rén)們會提出很多問(wèn)題，提出替代性的觀點或解釋，并且不同意對方所提出的。

不幸的是，對于被誤解爲抗拒的行爲，領導者典型的反應是給出更多的“指示”——解釋和說(shuō)明爲什麽某件(jiàn)事(shì)情很重要以及“你(nǐ)”需要做什麽。這種誤解的影(yǐng)響是，它隻創造了忙碌的“蜂房(fáng)”（工(gōng)作(zuò)環境），卻沒有創造什麽價值；更多的時間被花在了“管理(lǐ)”員(yuán)工(gōng)的抗拒行爲上。這種對抗拒的誤解和誤讀(dú)使人(rén)們對不同觀點的潛力視而不見(jiàn)，而此刻正是最需要不同的想法和觀點的時候。與其試圖管理(lǐ)人(rén)們的抵觸情緒，領導者不如(rú)創造一些方法，讓員(yuán)工(gōng)有空間去(qù)影(yǐng)響決策并分(fēn)享不同的觀點——在變革時期，觀點上的差異不僅是好事(shì)，而且是必不可(kě)少的。

領導者直接告知員(yuán)工(gōng)自(zì)己認爲什麽是正确的，以及自(zì)己認爲他(tā)們應該做什麽，而不是爲他(tā)們創造一個空間，讓他(tā)們創造自(zì)身(shēn)的意義并決定要做什麽，會産生(shēng)衆多不利的影(yǐng)響。

●  焦慮——對未來(lái)感到不确定和擔憂。

●  依賴——感到無法做出決定，期待領導者給予行動許可(kě)。

●  被誤解的抗拒——不同的解釋和經驗被認爲是對新想法和新方法的抗拒。

你(nǐ)在自(zì)己的組織中發現這些症狀了嗎(ma)？

04
我們是如(rú)何變成這樣的：全能領導者的崛起

做出計(jì)劃和行動，從(cóng)而讓我們以爲自(zì)己能夠控制更多的事(shì)情，這不僅是誘人(rén)的，而且似乎是不可(kě)抗拒的。

我們大(dà)多數人(rén)都(dōu)被教導：如(rú)果我們努力工(gōng)作(zuò)，專注于我們想要實現的目标，好的結果就(jiù)會随之而來(lái)。我們被鼓勵專注于我們所“投入”的東西。傳統意義上，那些被認爲具有領導素質的人(rén)會被認爲對一切問(wèn)題的答案了然于胸，不僅知道該怎麽做（擁有專業知識），而且能令人(rén)信服，讓人(rén)相(xiàng)信他(tā)們就(jiù)是正确的（基于理(lǐ)性進行說(shuō)服）。專業知識和理(lǐ)性是權威的特質，重點是個人(rén)能夠做出何種成績。

如(rú)今，在我們所處的複雜世界中，我們需要不同的特質。領導者面臨着要在一個季度内實現巨大(dà)的成本節約，或在一夜之間推出新産品的壓力。并且，這些事(shì)情很少能通過簡單地告訴别人(rén)該怎麽做來(lái)實現。

然而，我們發現我們的數，我們看(kàn)到領導者在不知所措中掙紮，猶豫着是否應該退後一步爲他(tā)人(rén)工(gōng)作(zuò)創造空間。這并不是因爲他(tā)們不具備這一樣做的技能，而是因爲他(tā)們擔心如(rú)果這樣做，會嚴重影(yǐng)響他(tā)們的領導能力。正是這種觀念讓高管一直停留在控制模式上。正是這種對專業知識、理(lǐ)性和個人(rén)成績的迷信所帶來(lái)的遺留問(wèn)題支撐着“指示”方式。這使得(de)有形的任務清單成爲第一選擇，因爲其創造了掌控的假象。即使領導者意識到這種遺留問(wèn)題并試圖擺脫，也是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。

我們不應該否認，當他(tā)人(rén)和我們所處的環境保持不變時，改變自(zì)己是非常困難的，這需要巨大(dà)的勇氣和專注。

我們認識了一位名叫亞曆克斯的領導者，他(tā)就(jiù)在努力做到這一點。亞曆克斯是一家商業街零售商的産品經理(lǐ)，他(tā)将豐富的行業經驗與挑戰自(zì)我、改變習慣的願望結合起來(lái)。我們與他(tā)一起工(gōng)作(zuò)了12個月，發現他(tā)嘗試通過高質量的員(yuán)工(gōng)互動化解存在于工(gōng)作(zuò)中的“有形的暴政”，我們在這個過程中充當了他(tā)的指導者和咨詢者。

一個周五的早上，我們在6點33分(fēn)收到了亞曆克斯的郵件(jiàn)，他(tā)請(qǐng)求我們重新安排指導課程。8點30分(fēn)，我們又在那個周一會召開緊急的産品會議(yì)，需要消化理(lǐ)解一系列幻燈片，并且爲今後的討(tǎo)論會議(yì)創建響應機(jī)制。這一天接連不斷的會議(yì)意味着周末加班是必然的。他(tā)實在沒有理(lǐ)由在這個時候用約一個小時和我們一起反思。那時，亞曆克斯面臨的最大(dà)挑戰是，當環境和他(tā)人(rén)的期望與他(tā)試圖改變自(zì)己行爲的方式相(xiàng)悖是，他(tā)該如(rú)何應對。以幻燈片形式呈現的内容會讓人(rén)不知所措，并且會影(yǐng)響領導者和員(yuán)工(gōng)之間真正的對話(huà)。當所有人(rén)都(dōu)忙着進行準備工(gōng)作(zuò)并爲接下來(lái)的會議(yì)中可(kě)能出現的問(wèn)題準備相(xiàng)應的答案時，開展關于“前進方向”的討(tǎo)論似乎顯得(de)很多餘。

然而，亞曆克斯選擇花一些時間進行反思，他(tā)意識到周遭對他(tā)的期望和壓力正在引誘他(tā)回到“有形的暴政”中去(qù)。他(tā)并沒有花一整個周末的時間根據自(zì)己的理(lǐ)性和判斷提前制作(zuò)幻燈片，反而選擇給自(zì)己約一個小時的時間進行反思。在這段時間裡(lǐ)，他(tā)叫來(lái)了三位将出席會議(yì)的同事(shì)，這三位同事(shì)的觀點不盡相(xiàng)同。他(tā)向他(tā)們提了一個簡單的問(wèn)題：“有哪些問(wèn)題是我們本該提出來(lái)但(dàn)目前沒有提出來(lái)的？”他(tā)利用剩下的時間想出了三個非常棒的根本問(wèn)題，在開展高質量對話(huà)的過程中，他(tā)可(kě)以不斷回到這些問(wèn)題。

相(xiàng)信我們是對的，并用理(lǐ)性來(lái)證明我們是對的，這是傳統領導力理(lǐ)論中最重要的且未被承認的遺留問(wèn)題。

基于上述内容，我們來(lái)分(fēn)析一下“指示”這種溝通方式背後的思維假設。第一個假設是相(xiàng)信——如(rú)果你(nǐ)直接告訴别人(rén)該怎麽做事(shì)以及爲什麽這麽做事(shì)，他(tā)們就(jiù)會恍然大(dà)悟。但(dàn)是，無論你(nǐ)如(rú)何出色地表達你(nǐ)想要傳遞的信息，或者無論你(nǐ)使用多少張幻燈片來(lái)展示你(nǐ)的觀點，人(rén)們很少會以同樣的方式看(kàn)待你(nǐ)的信息或觀點。

第二個假設是認爲隻要人(rén)們理(lǐ)解，他(tā)們就(jiù)會行動——任何試圖戒煙或養成慢(màn)跑習慣的人(rén)都(dōu)很清楚，這根本不是事(shì)實。

“指示”這種方式并不成功，因爲這種方式違背了作(zuò)爲人(rén)的意義——獨立的實體(tǐ)，對正在發生(shēng)的事(shì)情有獨特的體(tǐ)驗和個人(rén)的解釋，并且明白(bái)什麽是有意義的，什麽是應該做的。